Kaizen sebagai falsafah hidup manajemen

1. Kaizen

1.1. Definisi Kaizen

         Definisi dari kaizen ada bermacam-macam, antara lain sebagai berikut:

v  Blocher, Chen, dan Lin (1999: 13) menyebutkan definisi kaizen sebagai:

Continuous Improvement (the Japanese word is kaizen) is a management technique in which managers and workers commit to a program program of continuous improvement in quality and other critical success factors.

v  Imai (1996: 4) menjelaskan bahwa kaizen berarti penyempurnaan. Disamping itu, kaizen berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam lingkungan organisasi. Filsafat kaizen menganggap bahwa cara hidup kita - baik cara kerja, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga - perlu disempurnakan setiap saat.

v  Barnes (1998 : 27) menjelaskan bahwa kata kaizen merupakan kombinasi karakter huruf Jepang Kai yang berarti “perubahan” dengan Zen yang berarti “baik”, sehingga kaizen kalau diterjemahkan berarti “perbaikan”. Di Barat kata kaizen sebagai konsep manajemen berarti “perbaikan yang terus-menerus”.

         Dari berbagai definisi di atas, dapat diketahui bahwa kaizen merupakan suatu teknik manajemen yang menekankan pada perbaikan kualitas secara berkesinambungan yang melibatkan semua pihak dengan biaya rendah. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita – apakah itu kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga – hendaknya berfokus pada upaya perbaikan secara terus-menerus.

         Kaizen berbeda dengan rekayasa ulang (reengineering) dan penemuan ulang (reinventing), perubahan menurut konsep kaizen dilakukan tidak secara drastis, tetapi tahap demi tahap pada hal-hal yang bersifat kecil, dengan biaya rendah – karena tidak membutuhkan teknologi canggih maupun prosedur rumit dan peralatan mahal – tetapi memiliki dampak yang luar biasa dalam meningkatkan produktivitas, kualitas, maupun tingkat keuntungan.

1.2. Konsep Utama Kaizen

         Konsep utama kaizen yang harus dipahami dan diterapkan mencakup enam hal, yaitu: (1) Kaizen dan manajemen, (2) Proses versus hasil, (3) Siklus PDCA/SDCA, (4) Mengutamakan kualitas, (5) Berbicara dengan data, dan (6) Proses berikut adalah konsumen.

1.2.1. Kaizen dan Manajemen

      Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan. Kaizen menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi dan peralatan (di saat dana menjadi faktor kunci, inovasi memang mahal).

1.2.2. Proses Versus Hasil

      Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukenali dan memperbaiki kesalahan pada proses tersebut.

      Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen.

1.2.3. Siklus PDCA dan SDCA

      Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar.

      Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut. Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (check) merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang benar sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (act) berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya. Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya.

      Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act).

1.2.4. Mengutamakan Kualitas

      Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan kepada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika mutu produk dan pelayanannya tidak memadai.

      Praktek mengutamakan kualitas membutuhkan komitmen manajemen karena manajer seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya.

1.2.5. Berbicara dengan Data

      Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu untuk memahami ke arah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

1.2.6. Proses Berikut adalah Konsumen

      Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya – konsumen eksternal di pasar – dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan bermutu tinggi sebagai akibatnya.

1.3. Pilar-Pilar Kaizen

         Dalam menerapkan kaizen di tempat kerja, semua orang di dalam perusahaan harus bekerja sama dalam mematuhi tiga pilar utama, yaitu: (1) Pemeliharaan tempat kerja, (2) Penghapusan pemborosan, dan (3) Standardisasi.

1.3.1. Pemeliharaan Tempat Kerja (5R)

      Lima langkah pemeliharaan tempat kerja dalam bahasa Jepang disebut sebagai 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke). Dalam bahasa Indonesia lima langkah pemeliharaan tempat kerja ini disebut sebagai 5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, dan Rajin). 5R yang merupakan lima langkah penataan dan pemeliharaan tempat kerja dikembangkan melalui upaya intensif dalam bidang manufaktur. Perusahaan jasa layanan dapat melihat adanya konteks yang paralel dalam rangkaian proses “jalur produksi” mereka yang dapat berbentuk prosedur pemintaan proposal, penutupan laporan keuangan, aplikasi polis asuransi, atau pemintaan jasa hukum dari klien.

      Uraian rinci lima langkah 5R adalah sebagai berikut:

1.      Ringkas (Seiri)

Langkah pertama pemeliharaan tempat kerja adalah ringkas, berkaitan dengan kegiatan melakukan klasifikasi barang yang terdapat di tempat kerja – diperlukan atau tidak diperlukan – dan menyingkirkan yang tak diperlukan dari tempat kerja.

2.      Rapi (Seiton)

Setelah ringkas diterapkan, semua barang yang tak diperlukan telah disingkirkan dari tempat kerja. Yang tersisa tinggallah sejumlah minimum barang yang diperlukan. Namun barang-barang yang diperlukan ini, seperti alat kerja dan sebagainya, tak dapat digunakan sebagaimana mestinya jika terletak jauh dari tempat kerja atau bahkan di tempat yang sulit dicari. Hal ini membawa kita kepada langkah berikut dari 5R, yaitu rapi. Rapi berarti mengelompokkan barang berdasarkan penggunaannya dan menatanya secara memadai agar upaya dan waktu untuk mencari atau menemukan menjadi minimum. Untuk menerapkan hal ini, semua barang harus memiliki alamat tertentu, nama tertentu, dan volume tertentu pula. Tak hanya lokasinya saja, jumlah maksimum barang yang diperbolehkan berada di tempat kerja harus pula ditetapkan.

3.      Resik (Seiso)

Resik berarti membersihkan tempat kerja, termasuk didalamnya mesin dan alat kerja, lantai tempat kerja, dan berbagai daerah di dalam tempat kerja. Ada sebuah aksioma yang patut dianut: membersihkan berarti memeriksa. Operator yang membersihkan mesin dapat menemukan berbagai fungsi yang gagal.

4.      Rawat (Seiketsu)

Rawat berarti tertib pribadi, seperti mengenakan pakaian yang pantas dan bersih, kacamata pengaman, sarung tangan dan sepatu, dan selalu menjaga keadaan lingkungan kerja yang bersih dan sehat. Pengertian lain dari rawat adalah mempertahankan keadaan yang sudah ringkas, rapi, dan resik setiap hari secara terus-menerus.

5.      Rajin (Shitsuke)

Rajin berarti disiplin pribadi. Orang yang mempraktekkan ringkas, rapi, resik, dan rawat secara terus-menerus dan menjadikan kegiatan ini sebagai kebiasaan dalam kehidupan sehari-harinya dapat menyebut dirinya memiliki disiplin pribadi.

      5R dapat disebut sebagai falsafah jalan kehidupan dalam kehidupan kerja kita. Intisari dari 5R adalah mematuhi apa yang telah disepakati bersama. Dimulai dengan menyingkirkan apa yang tak dibutuhkan dari tempat kerja (ringkas) dan menata kembali semua barang yang dibutuhkan di tempat kerja dengan tertib (rapi). Kemudian, lingkungan yang bersih diciptakan (resik) dan dipelihara sehingga ketidakwajaran dapat mudah ditemukenali (rawat). Karyawan harus mengikuti aturan yang disepakati dan ditetapkan pada tiap langkah tersebut dan pada saat mereka mencapai langkah rajin, mereka telah cukup terbekali dengan disiplin pribadi untuk mengikuti dan mematuhi berbagai aturan lain dalam pekerjaan mereka. Pada langkah terakhir ini, manajemen telah menetapkan berbagai standar yang berlaku pada langkah-langkah 5R sebelumnya serta memastikan bahwa karyawan mematuhi dan mengikuti standar tersebut.

1.3.2. Penghapusan Pemborosan

      Segala macam kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah adalah pemborosan. Orang-orang di tempat kerja hanya memiliki dua kemungkinan: apakah ia memberikan nilai tambah atau tidak menghasilkan nilai tambah, yang berarti pemborosan. Hal ini juga berlaku bagi sumber daya perusahaan lainnya, seperti mesin dan material.

      Taiichi Ohno, seperti ditulis Imai (1999: 71), mengelompokkan pemborosan dalam tujuh jenis, yaitu: (1) Pemborosan produksi berlebih, (2) Pemborosan persediaan, (3) Pemborosan pengerjaan ulang karena gagal/cacat, (4) Pemborosan gerak kerja, (5) Pemborosan pemrosesan, (6) Pemborosan waktu tunggu/penundaan, (7) Pemborosan transportasi. Jenis lain dari pemborosan yang dapat dilihat setiap hari adalah pemborosan waktu. Meskipun kategori ini tidak dicantumkan dalam tujuh jenis pemborosan dari Ohno, pemanfaatan waktu yang buruk membawa kita pada stagnasi.

      Uraian rinci dari jenis-jenis pemborosan adalah sebagai berikut:

1.      Pemborosan pada produksi berlebih

Produksi berlebih merupakan dampak dari mentalitas supervisor yang selalu khawatir terhadap berbagai masalah yang dihadapi seperti gangguan mesin (gagal fungsi), cacat produksi, atau ketidakhadiran karyawan sehingga mereka memaksakan diri untuk berproduksi lebih banyak agar selalu berada di sisi yang aman. Pemborosan jenis ini merupakan akibat dari upaya mendahului jadwal produksi. Berproduksi lebih daripada yang dibutuhkan berdampak pada pemborosan yang sangat besar, seperti: konsumsi material sebelum dibutuhkan, input yang dihamburkan berupa tenaga kerja dan energi utilitas (air, angin, listrik dsb), penambahan mesin tanpa dasar yang jelas, peningkatan beban bunga modal, penambahan ruang guna penyimpanan persediaan, dan tambahan kegiatan transportasi maupun biaya administrasi.

2.      Pemborosan pada persediaan

Produk jadi, barang setengah jadi, atau komponen dan pasokan barang terkonsumsi yang berstatus persediaan tidak memberikan nilai tambah. Sebaliknya, semua itu menambah pos biaya operasi dengan bertambahnya kebutuhan tempat, peralatan, dan fasilitas. Tingkat mutunya justru menurun dengan bertambahnya waktu. Kegiatan kaizen menjadi keharusan yang wajib dilakukan jika tingkat persediaan menurun sampai titik terendah, yaitu “aliran produksi satu unit”. Tingkat persediaan yang rendah memberikan petunjuk penting dan terfokus bagi kita dalam merumuskan masalah yang harus ditangani.

3.      Pemborosan pada pengerjaan ulang karena gagal/cacat

Hasil produksi yang cacat mengganggu produksi dan membutuhkan pengerjaan ulang yang mahal. Seringkali produk tolakan harus dimusnahkan, suatu pemborosan sumber daya maupun upaya yang telah ditanamkan. Pada lingkungan produksi massal modern, suatu gangguan pada mesin otomatis berkecepatan tinggi dapat berakibat pada produk gagal dan cacat dalam jumlah sangat besar sebelum masalahnya dapat diisolasi. Mesin seperti itu seharusnya dilengkapi dengan mekanisme yang dapat menghentikan diri sendiri jika terjadi cacat produksi. Di sisi lain masalah banyaknya perubahan rancangan produk secara lebih jelas mengakibatkan banyaknya pengerjaan ulang. Jika perancang produk mengerjakan rancangannya secara benar dari awalnya, maka mereka dapat menghapuskan pemborosan dalam hal pembuatan rancangan produk. 

4.      Pemborosan pada gerak kerja

Gerak kerja dari seseorang yang tidak berkaitan langsung dengan nilai tambah adalah tidak produktif. Secara spesifik, semua gerak kerja yang membutuhkan usaha fisik berlebih dari pihak operator harus dihindari karena pemborosan gerak kerja. Dalam mengenali pemborosan gerak kerja, kita harus mengamati pada cara operator menggunakan tangan dan kakinya. Dari pengamatan itu, kemudian dapat dipikirkan penataan dari komponen serta dikembangkan peralatan dan jig yang tepat guna.

5.      Pemborosan pada pemrosesan

Pemborosan pada pemrosesan terjadi karena penggunaan teknologi yang kurang tepat atau rancangan produk yang kurang baik. Pada umumnya, pemborosan pada pemrosesan diakibatkan karena kegagalan melakukan sinkronisasi proses. Operator seringkali melakukan pekerjaannya pada bidang tertentu lebih teliti dari yang diisyaratkan. Oleh karena itu, penghapusan pemborosan pada pemrosesan sering dapat dicapai dengan pemikiran akal sehat dan berbiaya rendah, yaitu dengan menggabungkan tugas operasi.

6.      Pemborosan waktu tunggu/penundaan

Pemborosan waktu tunggu terjadi bila tangan operator kedapatan menganggur atau saat operator menunda kerja sebagai teknik mengatasi berbagai keadaan, seperti jalur kerja yang tidak seimbang, komponen yang belum tersedia, atau gangguan mesin. Jenis pemborosan ini mudah dikenali. Kita dapat pula mengamati operator jaga yang hanya berfungsi mengamati mesin yang sedang bekerja menghasilkan nilai tambah, ini juga termasuk dalam pemborosan waktu tunggu. Hal ini lebih sulit dikenali sebagai pemborosan waktu tunggu, karena seolah wajar saja terjadi di saat mesin memproses benda kerja. Operator yang menunggu benda kerja berikut tiba atau menunggu mesin menyelesaikan langkah kerjanya, pada saat ini operator hanya mengawasi mesin saja tanpa memberikan nilai tambah.

7.      Pemborosan pada transportasi

Di tempat kerja, orang dapat menemukan berbagai sarana transportasi seperti truk, kereta, forklift, dan konveyor. Transpor adalah kegiatan penting dalam operasi di tempat kerja, tetapi sesungguhnya memindahkan material maupun benda kerja sama sekali tidak menciptakan nilai tambah pada barang tersebut. Lebih buruk lagi, kerusakan bahkan dapat terjadi dalam transpor. Dua proses yang saling terpisah membutuhkan transportasi. Guna menghapuskan pemborosan ini, proses-proses yang saling terpisah harus dipadukan ke dalam jalur rakit utama selama hal itu dimungkinkan.

8.      Pemborosan waktu

Pemanfaatan waktu yang buruk membawa kita pada stagnasi. Di pabrik, pemborosan ini tampak pada persediaan. Sedangkan di kantor, pemborosan ini tampak jelas bila dokumen tinggal diam di meja atau di dalam media komputer menunggu keputusan atau tanda tangan. Jika terjadi stagnasi, maka pemborosan lainnya akan mengikuti. Dengan pola yang sama, tujuh pemborosan sebelumnya itu juga akan berdampak pada pemborosan waktu.

      Penghapusan pemborosan dapat menjadi cara yang paling hemat-efektif (cost-effective) dalam meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. Kaizen lebih menekankan penghapusan pemborosan daripada menambah investasi yang diharapkan akan memberi nilai tambah.

1.3.3. Standardisasi

      Menurut kaizen, kemajuan yang diraih bukanlah hasil satu lompatan besar ke depan, tetapi diraih karena perubahan kecil tanpa henti dalam beratus-ratus dan bahkan beribu-ribu detail yang berhubungan dengan menghasilkan produk atau pelayanan. Asumsi yang mendasari perubahan dalam kaizen adalah bahwa kesempurnaan itu sebenarnya tidak ada. Artinya tidak ada kemajuan, produk, hubungan, sistem, atau struktur yang bisa memenuhi ideal. Dengan demikian, selalu saja ada ruang untuk peningkatan dengan cara mempertahankan aktifitas yang memberi nilai tambah dan mengeliminasi aktivitas yang tidak memberi nilai tambah.

      Secara lebih sederhana, dapat dikatakan bahwa tidak ada produk yang sempurna, yang sempurna tidak pernah bisa diwujudkan. Kaizen selalu berusaha meningkatkan apa yang pernah dicapainya, dan pasti selalu ada hari lain atau orang lain yang menemukan ruang untuk mengadakan peningkatan. Hasil dari kaizen disebut dengan “kuota” atau “standar” dan bukan sebagai “target”. Target mutu atau kepuasan pelanggan merupakan hal yang ditabukan dalam kaizen. Prestasi standar adalah istilah yang lebih disukai, tetapi suatu standar secara keseluruhan harus bersifat sementara. Standar hanya boleh dipertahankan sampai ada karyawan atau tim lain yang dapat mengerjakannya dengan lebih baik. Tidak ada standar yang berlaku selamanya, dan setiap standar dapat diperbaiki.

      Dengan berfokus pada pandangan bahwa setiap aspek dari siklus produksi selalu terbuka untuk diperiksa dan ditingkatkan, dan dengan selalu melihat mutu sebagai tujuan utama, maka keahlian dan kemampuan sektor manufaktur perusahaan akan mengalami pertumbuhan yang menakjubkan dan akan membawa perusahaan menduduki garis terdepan dalam perdagangan global.

      Kegiatan bisnis sehari-hari berfungsi mengikuti formula yang telah disepakati bersama. Formula-formula ini, bila ditulis secara eksplisit, menjadi standar. Standar dapat dirumuskan sebagai cara terbaik dalam melaksanakan suatu tugas. Manajemen yang sukses dalam kegiatan sehari-hari menganut pandangan terhadap tugasnya sebagai: menjaga dan meningkatkan standar. Hal ini tidak hanya berarti sekedar mematuhi teknologi, manajerial, maupun standar operasional yang berlaku, tetapi juga memperbaiki proses yang ada dalam rangka membawa standar yang ada menuju ke tingkat standar yang lebih tinggi.            

      Standar memiliki ciri-ciri pokok sebagai berikut:

1.      Merupakan cara yang terbaik, termudah, dan paling aman dalam melaksanakan suatu tugas. Standar merupakan kebijaksanaan dan pengetahuan yang terkumpul selama bertahun-tahun dari penguasaan karyawan dalam mengerjakan tugasnya. Standar itu akan menjadi cara yang terbaik, paling efisien, efektif, dan aman dalam melaksanakan tugas.

2.      Memberikan cara terbaik dalam melestarikan pengetahuan dan penguasaan kemampuan. Melalui standar dan melembagakan pengetahuan yang dimiliki seorang karyawan yang mengetahui cara terbaik melaksanakan tugas, maka pengetahuan tersebut dapat dilestarikan, tanpa harus tergantung pada masuk dan keluarnya karyawan.

3.      Sebagai cara untuk mengukur kinerja. Dengan standar yang resmi, manajer dapat mengukur kinerja penugasan. Tanpa standar, tidak ada cara yang cukup adil (fair) dalam mengukur kinerja.

4.      Menunjukkan kaitan antara sebab dan akibat. Tanpa standar ataupun tidak memenuhi standar dapat membawa proses kepada ketidakwajaran, variabilitas, dan pemborosan.

5.      Menjadi dasar untuk memelihara dan memperbaiki proses. Menurut definisi, mematuhi standar berarti melaksanakan fungsi memelihara, sedang mengubahnya menjadi lebih baik adalah fungsi perbaikan. Tanpa standar, kita tidak memiliki cara untuk mengetahui apakah kita telah melakukan perbaikan atau belum.

6.      Memberikan arah sasaran tugas dan petunjuk sasaran latihan. Standar dapat disebut sebagai sekumpulan simbol visual yang menunjukkan cara mengerjakan tugas. Oleh karena itu, standar harus dapat menyalurkan komunikasi secara sederhana dan mudah dipahami.

7.      Merupakan dasar untuk pelatihan. Setelah standar ditetapkan, langkah berikutnya adalah melatih operator sampai tingkat di mana operator dapat melakukan tugasnya sesuai standar secara alamiah.

8.      Dasar untuk audit dan diagnosis. Di tempat kerja, standar kerja umumnya diperagakan, memperlihatkan langkah-langkah penting, dan butir periksa (check points) dari pekerjaan operator. Standar ini tentu saja berfungsi untuk mengingatkan operator. Tetapi lebih penting lagi, standar membantu manajer dalam memantau apakah pekerjaan tersebut berjalan secara normal.

9.      Standar sebagai sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan memperkecil variabilitas. Jika kita telah melakukan standardisasi, manfaat dari kaizen dapat dirasakan dengan hilangnya kesalahan yang tak muncul kembali. Pengendalian mutu adalah pengendalian terhadap variabilitas. Tugas manajemen adalah mengenali, merumuskan, dan menetapkan butir kendali (control point) pada setiap proses dan memastikan bahwa butir kendali tersebut dipatuhi setiap saat.

1.4. Quality, Cost, Delivery (QCD)

         Dalam konteks kaizen, mutu, biaya, dan penyerahan (quality, cost, delivery-QCD) merupakan aspek bisnis yang paling penting dan saling terkait erat untuk diperbaiki. Sia-sialah jika kita membeli barang atau jasa layanan yang tidak memiliki mutu, meskipun murah sekali. Sebaliknya, sia-sia pula menawarkan produk atau jasa layanan yang bermutu baik dan berharga menawan, tetapi tak dapat diserahkan memenuhi permintaan konsumen pada saatnya dan dalam jumlah yang dibutuhkannya.

Sumber Refernsi :

 Barnes, Tony. 1998. Kaizen Strategies for Succesful Leadership. Diterjemahkan oleh Martin Widjokongko. Batam: Interaksara.

Imai, Masaaki. 1996. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Diterjemahkan oleh Mariani Gandamihardja. Cetakan keempat. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

______. 1999. Gemba Kaizen : a Commonsense, Low-Cost Approach to Management. Diterjemahkan oleh Kristianto Jahja. Cetakan kedua. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

Moritani, Masanori. 1986. Japanese Technology: Getting The Best for The Least. Diterjemahkan oleh H.J. Koesoemanto. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Osada, Takashi. 1996. The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment. Diterjemahkan oleh Mariani Gandamihardja. Cetakan Kedua. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.

Wellington, Patricia. 1998. Kaizen Strategies for Customer Care. Diterjemahkan oleh Alexander Sindoro. Batam: Interaksara.